Een beslissing neem je niet alleen

Wat maakt het bestuur van een organisatie tot een goed bestuur?

Marleen Denef: “Een goed bestuur krijg je als de sociale doestelling ipv algemeen belang van de organisatie, namelijk kwalitatieve zorg aanbieden, optimaal behartigd wordt. Daarvoor moet je alle rollen en opdrachten in kaart brengen, de bevoegdheden duidelijk afbakenen. Alle processen van besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging van beslissingen moeten gekend zijn. Daarna werk je aan een coherent en transparant systeem van interactie tussen directie, raad van bestuur en algemene vergadering. Door de wisselwerking tussen bestuurslagen vermijd je belangenvermenging en verstoorde machtsevenwichten. Een goede rapporteringslus is onmisbaar.”

Hoever staan onze zorgorganisaties al?

“Het vraagstuk goed bestuur staat vandaag veel hoger op de agenda in de socialprofitsector dan tien jaar geleden. Toen dachten bestuurders vaak aan de oorsprong van goed bestuur: aandeelhouders die willen weten of hun financiële belangen worden behartigd. Een lid van een vzw is geen aandeelhouder en mag zelfs geen winsten innen, dus op het eerste gezicht lijkt het minder pertinent. Toch kan je via goed bestuur anticiperen op uitdagingen zoals subsidieschaarste of efficiëntie. En je kan performantie en kwaliteit van de zorg nastreven. Al die uitdagingen brengen de beweging op gang om besturen sterker te maken. Een bestuurder in een vzw moest vroeger vooral een geëngageerde vrijwilliger zijn. Vandaag is er een tendensw om ook bestuursprofessionals aan te trekken. Een ‘ouderwetse’ bestuurder heeft vaak drie petten op: hij is directeur van een operationeel team, lid van de raad van bestuur en zetelt ook in de algemene vergadering. Dat is te veel van het goede. Je kan pas monitoren wat een goeie uitvoering is als er een heldere rapportering en een duidelijke bevoegdheidsverdeling voorliggen.”

Bestaande organisaties hebben ingesleten gewoontes. Hoe kunnen ze goed bestuur tot stand brengen?

“In de eerste plaats heb je reflectie nodig over de eigen werking. Soms is er een momentum. Door fusiebewegingen of wijzingen van financieringssystemen wordt er nagedacht over partnerschappen of netwerkorganisaties. Dat kan de aanleiding zijn om ook een oefening in goed bestuur op de agenda te plaatsen. Het beleid geeft met de aanbevelingen ook een zetje om besturen te versterken. Het is een ideale wenslijst die niet iedere organisatie op dezelfde manier als een mal kan gebruiken. Er blijft ruimte voor variatie en fasering, afhankelijk van de organisatie of de grootte ervan. Grote organisaties hebben een historiek met een lange leercurve. Daar kunnen ze naar teruggrijpen om de oefening in goed bestuur spoed bij te zetten. Kleinere ondernemingen, zoals sommige kinderdagverblijven, zijn soms eenmanszaken. Het is in die context niet realistisch de controle te bewaren en tegelijkertijd het bestuur te versterken en de interactie te verbeteren. Voor kleine organisaties is de uitdaging groter om tijd, ruimte en middelen vrij maken om aan de slag te gaan. Vandaar dat een gefaseerde aanpak en samenwerking daar zeker gewenst is.”

Welke valkuilen zijn er voor organisaties die nog niet met goed bestuur in de weer zijn?

“Als advocaat zie ik geregeld de excessen en slechte voorbeelden, zoals individuen die onrechtmatig hebben geprofiteerd van een raad van bestuur die niet zo goed bij de les was. Voor de bestuurder bestaat er op dat moment een risico op bestuursaansprakelijkheid. De assertiviteit van bewoners, gebruikers, familie, contractanten is toegenomen. Als bestuur moet je goed weten dat je een stevige procedure riskeert als je een contract onderhandelt dat niet goed wordt uitgevoerd. Die risico’s worden beheersbaar als je met goed bestuur aan de slag gaat. Dan ontwerp je systemen waarin het voorbereiden en nemen van beslissingen, het opvolgen van de besluitvorming en de interactie van verschillende bestuurslagen duidelijk zijn. Zo wordt ieders rol en opdracht duidelijk afgelijnd.”