Altijd van nul beginnen

Veranderingsmanagement in actie

Vorig jaar werd de Vlaamse jeugdhulp op zijn kop gezet. Het decreet Integrale Jeugdhulp zorgde voor een aardverschuiving. Hoe ging het personeel daarmee om?

 

“Ik dacht op voorhand min of meer te weten waar ik aan begon”, zegt Tom Elen glimlachend. “Maar het was alsof ik in een rollercoaster stapte. Soms ging het zo snel dat ik geleefd werd. En bij momenten was het overleven.” Twee jaar geleden werd hij regiocoördinator van de Intersectorale Toegangspoort Oost-Vlaanderen, de provincie die als eerste met zo’n poort mocht beginnen. De rest van Vlaanderen volgde zes maanden later, in maart 2014. “De sector werd van de ene dag op de andere wakker in een nieuwe realiteit. Het Comité voor Bijzondere Jeugdzorg was afgeschaft, het Vertrouwenscentrum voor Kindermishandeling kreeg er een nieuwe rol bij, het Ondersteuningscentrum Jeugdzorg werd opgericht. En er was dus ook die Intersectorale Toegangspoort, een compleet nieuw orgaan waar de volledige jeugdhulpverlening vol verwachting naar uitkeek. Uiteraard had op voorhand iedereen heel veel uitleg gekregen, maar als je het dan ineens moet uitvoeren is dat toch een ander paar mouwen. Het is zoals met autorijden. Je kan de theorie nog zo goed onder de knie hebben, pas als je gas geeft ben je echt weg. We zijn hier begonnen met een team van 19 mensen. Die zijn er – op enkele wissels na – nog altijd. Dat team is zelfs hechter dan ooit, net omdat het zo’n grote chaos was in het begin. De hele sector kwam naar ons met alle mogelijke vragen, terwijl het voor ons ook helemaal nieuw was. Maar iedereen had vanaf dag één dezelfde instelling: dit moet slagen.”

Wisselleren

Nochtans was het voor Elen en zijn team vaak pompen of verzuipen. “Ik kwam ’s ochtends binnen en had al tien nieuwe mails. Na een halfuur beantwoorden werd ik in de eerste vergadering verwacht. Wanneer ik buitenkwam, zaten er 110 nieuwe in mijn mailbox. Een collega heeft me ooit gezegd dat het was alsof we een compleet nieuw bedrijf moesten oprichten, maar dan wel één met al honderden bestellingen in de wachtrij. Reken daar nog een ICT-systeem bij dat niet 100% voldeed en je weet wat ik bedoel.” Bovendien waren er ineens allemaal nieuwe procedures en methodes nodig, die vaak van nul uitgedacht moesten worden.” In dat geval zijn er twee opties, vertelt Elen. “Ofwel bedenk je die allemaal zelf, ofwel vraag je aan je team om erover na te denken. Ik kies resoluut voor het tweede, omdat dat team er later ook mee aan de slag moet. Ze voelen zich dan veel meer verbonden met hun werk en voelen zich gewaardeerd. Soms gaat het om grote en belangrijke beslissingen, zoals een nieuwe procedure om mensen te vergoeden. Maar soms ook om details: welke naam krijgt een bepaald document? De mensen van de administratie moeten dagelijks met dat document werken, wie ben ik dan om de naam te kiezen?” Al liet Elen zijn teamleden nooit aan hun lot over. “Je blijft uiteraard aanspreekbaar en bereikbaar voor je team en je hakt knopen door. Maar je geeft ook vertrouwen en je zorgt voor ruggensteun. Je ziet mensen en het team echt groeien.”

Wisselleren is een ander aspect dat heel waardevol bleek. “De mensen uit ons team kregen de kans om één of meerdere dagen mee te draaien in verschillende voorzieningen en crisismeldpunten, maar ook bij het agentschap Jongerenwelzijn. Dat verruimt de blik enorm. Maar ik vind het minstens even belangrijk dat mensen uit het werkveld eens bij ons konden meedraaien. Er leeft nog vaak een beeld dat wij ‘computerklikkers’ zouden zijn: halve machines die vanuit hun ivoren toren beslissen over mensenlevens. Uiteraard klopt dat beeld niet. Door bereikbaar te zijn, met elkaar te praten maar ook door mensen naar hier te halen en heel transparant te werken, kun je dat beeld beetje bij beetje bijstellen. Het team van de toegangspoort toont dan ook elke dag opnieuw zijn groeiende meerwaarde.”

Foto's
Bob Van Mol

Reactie toevoegen